1号店彻底“沃尔玛化” 于刚傍错了大款

7月15日，共用一间办公室的好战友、老搭档——1号店创始人于刚和董事长刘俊岭作为一起镇守到最后的创业团队高管最终还是离开了。自2008年7月11日正式上线距今刚过7年，此后这里将彻底属于沃尔玛。

这一天到来的时候还是备受瞩目。早在2010年平安8000万入股1号店控股80%开始，于刚及其创业团队就已经沦为职业经理人了，有关于刚离职的传闻也从未停止。这场看似“救命”的交易也许是错误的开始。而到2012年沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至51%，成为最大股东。

在于刚对外的任何采访中都很难从他的言语中判断团队变动期的不稳定，他总是在强调1号店和沃尔玛双方的“信任”，充分利用双方的资源，优势实现了很好的战略合作云云。但据已经离职的1号店人士称，于刚已经很少出现在办公室了。

仅有的线索是有一次于刚在接受经济观察报采访时曾表示和沃尔玛关系焦点在于“速度”，“沃尔玛毕竟是一个标准大公司，1号店是创业型公司，我们希望做得快一点。”他认为速度加快与重视流程并不冲突，但“还是可以给一下突破的。”

“速度与流程”是否能突破，于刚并没有话语权。

竞争对手的嗅觉也十分敏锐，大润发董事长兼飞牛网CEO黄明端一直将1号店视为开创快消品电商消费热点的行业领导者，也一直是他创建飞牛网以后要颠覆的对手。

对比飞牛网和1号店，二者都是以快消品起家的电商，也都背靠实体零售巨头，拥有快消品的采购优势。但兼顾传统大卖场和电商“两头跑”的他明显感觉到对手在飞牛网迅速崛起的这一年来并没有出全力应对。这或许正是1号店决策和经营的角色不对等造成的。

早在2010年平安手持8000万入股1号店绝对控股80%就已经注定于刚不能再独立决策，以保险为主业的平安任何布局都是为主营业务考虑，并不是一个“安静的投资人”。此后，借助1号店布局医药健康领域未果的平安将股权转手沃尔玛，更是注定1号店再也没有独立的机会，只能是零售巨头多业态的一种补充。

而造成这一切的原凶似乎就是企业在发展过程中的融资选择，而非每一位公司创始人都能像马云那样能hold住强势的投资人。

股权的分散导致控制权旁落的风险伴随每一位创业者，小到尚在跑马融资的创业企业，大到阿里巴巴、京东，随着多轮融资，股权无一例外地被不断摊薄。

对于“1号店们”而言，只有不断融资获取资本支持才能扩大市场份额，随之而来经营风险也在不断增加，成为一个互相绑架的过程。企业发展一路向好的时候投资人与经营者都相安无事，一旦出现问题，资本与管理团队的意见相左从而引发董事会矛盾，经营者的控制权也有可能遭遇挑战。“融资——扩张——再融资”的一个众所周知的典型就是京东商城，这家企业也如1号店一样曾经历2008年的金融危机，也曾一度面临资金链断裂的危险，也曾一度与沃尔玛进行谈判，但面对沃尔玛希望控股并最终全盘收购的想法时，刘强东拒绝了。由此，引入投资者的不同选择让两家原本就差异化竞争的电商走的更远。

在刘强东看来，“把很多精力耗费在了和股东的沟通、博弈上”与业务发展是冲突的，“京东在业务增长的快车道上,创业公司希望把精力全部放在业务如何增长、用户体验如何改善等问题上,这时对创始人来说,公司的绝对控制权是有益的。”

根据京东招股书披露，按照京东的A/B股规则，刘强东所持股票属于B类普通股，其1股拥有20票投票权，而除刘强东之外的其他股东所持股票属于A类普通股，其1股只有1票投票权，刘强东虽持股比例仅有23.67%，但其投票权比例却高达86.12%。

股权设计背后是刘强东对控制权的极度重视以及对多次巨额融资的预估——只要其股权不被稀释至低于4.8%,他就能控制总投票权超过50%,确保企业控制权不旁落。

其他诸如谷歌、Facebook多家企业也都是采用类似A/B股权结构，毫无疑问这种具有超级投票权的股票为这些创始人赋予了足够的空间来制定长期计划。

如今，对于1号店的创始团队而言，从2010年“拿错钱”开始的这场艰苦又漫长的对抗终于画上了句号，“这其中的复杂程度难以想象。”一位1号店核心高管不愿透露期间种种博弈，但他说“1号店的经历可以为每一位融资的创业者提供参考。”

接盘者沃尔玛的中国规划中，实体零售拓展仍然是重中之重——在未来三年新增115家门店，包括大卖场和山姆会员店两种业态，这意味着会有30%的扩张。其中对1号店的投资，其描述称“可以利用创新的快速增长的平台，让我们能够有机会快速的进入这个市场，并且在中国测试一些创新解决方案。”

“关于1号店，随着时间的过去，他们的业务模式会有不断的变化。”沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦认为，“当我们的每一种业态都发展得非常好的时候，才会有更好的机会把他们结合起来。”

显然，在沃尔玛看来1号店还没有足够成熟，只是“爸爸们”已经不能陪他一起长大。